従業員とのかかわり

東燃ゼネラルグループの高い競争力の源泉は、何よりも「人」にあります。業務を通じて従業員が自らの能力を発揮できるよう、また職場と家庭のそれぞれにおいてバランスよく責任を果たせるよう、さまざまな施策を導入しています。

基本的な考え方

当グループは、従業員を会社の重要な資産と考え、各自の持つ能力を最大限発揮できるよう可能な限りのサポートをしようと考えています。当グループの人事施策は、優秀な人材を採用し、広範な職務経験と十分な教育機会を提供し、有能な指導者を育成することに主眼を置いています。当グループの「業務遂行基準」(SBC)には、従業員との関係について、「指針となる原則」として以下のように明確に定められています。

従業員の卓越した資質が、競争上の大切な優位性をもたらします。この優位性を高めるために、最も能力のある人材を雇用・確保し、訓練と能力開発により従業員の成功への機会の最大化に努めます。私たちは、多様性によって高められ、開かれた対話、信頼そして公平な処遇に特徴づけられた、安全な労働環境を維持します。

人権の尊重

当グループでは、職場における不当な差別やハラスメントはどのような形であっても決して容認されるものでないことを「業務遂行基準」(SBC)において明確に規定しています。ハラスメント・人権侵害のない快適な環境の実現・維持を目的としたさまざまな取り組みを積極的・継続的に行っています。
例えば、従業員はハラスメントを目撃した場合はそれを看過したり容認したりすることなく、上司、マネジメントもしくは人事総務統括部に連絡することが義務付けられています。品川および川崎、堺、和歌山、千葉の各工場に「人権相談窓口」が設置されており、ハラスメントを受けた、ハラスメントを目撃した、あるいは職場において何がハラスメント行為になるのか疑問がある場合などに相談を受け付け、必要な場合は注意喚起などの初期対応も行っています。なお、相談は人事総務統括部の「人権相談窓口」のほか、社内および社外の内部通報窓口でも受け付けています。
また、従業員の人権に対する意識の向上を目的として、各職場に合計86名の「人権啓発推進委員」を任命しています。「人権啓発推進委員」は自らが人権・ハラスメントに関する研修を受講するとともに、自分の職場にて年1回人権研修会を主催するなどの啓発活動を行っています。研修の対象は従業員のみならず同じ職場で働く契約社員、派遣社員、業務委託先社員の方々を網羅しています。2015年度は、「人権研修会」に4,049名(千葉工場、NUC等含む)、「管理職向けハラスメントトレーニング」に750名が受講しました。

「業務遂行規準」(SBC)の関連方針

  • 職場のハラスメントに関する方針

ダイバーシティ

変化の激しい時代において、企業が持続的な発展をするためには、ダイバーシティ(多様性)に基づく豊かな創造力や発想が欠かせません。当グループは、「業務遂行基準」において、性別を含む多様性の重視を会社方針として明記しており、各個人の個性を尊重し、多様な人材が持てる能力を最大限発揮できる職場づくりを進めています。
当グループの女性従業員は、エンジニアから営業、管理部門、さらに交代勤務者を含む工場の技能職まで、さまざまな職種・ポジションで活躍しています。また、2015年には女性役員(社外監査役)1名を登用しています。当グループでは女性の積極的採用を推進しており、過去3年間における専門職(総合職)採用における女性の人数・割合は下表の通りです。
また、障がいを持つ方々の雇用促進については、単に法定雇用率を達成・維持するにとどまらず、人事総務統括部に障がい者職業生活相談員および職場適用援助者(ジョブコーチ)を配置し、障がいを持つ方々の継続的な採用・定着、理解促進をグループ全体で推進しています。

「業務遂行規準」(SBC)の関連方針

  • 雇用機会均等に関する方針
従業員数の推移*1
2014年 2015年 2016年
従業員数 3,512名*2 3,383名 3,393名
  • *112月31日時点の連結対象子会社含む合計
  • *2MOCマーケティング、極東石油工業、および東洋石油販売が新たに東燃ゼネラル石油の連結子会社となったことなどにより、従業員数(就業人員数)が前連結会計年度末比で591名増加しました。
専門職採用人数*3
2014-2016年
専門職採用人数合計
うち女性 割合
販売管理系 28 11 39%
技術系 47 8 17%
合計 75 19 25%
  • *3東燃ゼネラル石油、EMGマーケティング、東燃化学の合計
障がい者雇用率の推移(%)
2013年 2014年 2015年 2016年
東燃ゼネラル石油 2.13 2.06 2.12 2.28
EMGマーケティング 2.17 2.12 2.92 2.72
東燃化学 1.91 1.96 2.02 3.09
NUC 1.67 1.16 2.24 2.20
中央石油販売 0.95 0.85 1.71 2.35
  • 法定雇用率:1.8%(2012年まで)/2.0%(2013年以降)
  • (注)毎年6月1日現在の雇用状況
新規学卒者の3年未満の離職率*4
2011年入社 2012年入社 2013年入社
3年未満の離職率 5.8% 2.0% 3.1%
  • *4東燃ゼネラル石油、EMGマーケティング、東燃化学の合計

女性の活躍推進

当グループでは、会社の基本方針である「業務遂行基準」(SBC)の中で「雇用機会均等に関する方針」および「職場のハラスメントに関する方針」を定めています。この方針の下、採用活動、雇用、配属、昇進、異動、退職、人材育成、評価、報酬を含む、雇用関係のすべての分野で差別を禁止し、職場における如何なる形のハラスメントも禁止しています。また、多様な従業員が職場と家庭の責任をバランスよく保つのに手助けとなる就業形態を提供することにより、女性従業員が能力を最大限に発揮できる環境づくりに取り組んでいます。

従業員構成*1
2014年 2015年
平均年齢 41.5才 40.6才
平均勤続年数 19.1年 17.8年
女性の従業員 239名 260名
女性の割合 8.9% 8.8%
女性の管理職数 62名 62名
女性管理職比率 5.2% 4.8%
  • *1従業員構成のデータは、東燃ゼネラルグループの従業員のうち、原籍が東燃ゼネラル石油、EMGマーケティング、東燃化学である従業員を対象としている。

活躍する女性のご紹介

ワークライフバランス

東燃ゼネラルグループでは、従業員が職場と家庭のそれぞれにおいてバランスよく責任を果たすことが大切であると考えており、さまざまな制度によるサポートを行っています。

仕事と子育ての両立

東燃ゼネラル石油、EMGマーケティングは、2005年に制定された「次世代育成支援対策推進法」に基づき、仕事と子育ての両立を図るための行動計画を定めて関連諸制度の整備を進めてきました。
その結果、次世代育成支援対策に取り組んでいる企業として、厚生労働大臣から「基準適合一般事業主」として認定され、認定マーク(愛称:くるみん)の使用を許可されています。
また、フレックスタイム制度の活用を従業員に促し、ワークライフバランスを支援するとともに、各工場において「No残業Day」を設定するなどして、残業削減に向け成果を上げています。

次世代認定マーク
(愛称:くるみん)
有給休暇

勤続年数に応じて最大25日の有給休暇が付与され、グループとして完全取得を目指しています。業務を効率的にすすめることにより、有休付与日数、有休取得日数、付与日数に対する有給休暇取得率は、いずれも日本の大手企業の中でもトップレベルを維持しています。

年次有給休暇取得状況*1
2013年 2014年 2015年
有休付与日数(日) 23.1 22.6 22.5
有休取得日数(日) 21.8 21.0 21.4
取得率(%) 94.4 92.6 95.0
  • *1東燃ゼネラル石油、EMGマーケティング、東燃化学の合計
時間外労働実績

毎年18時間/月〜20時間/月で推移しており、業務改善プロジェクトの推進や「No残業Day」の導入・定着により低減を図っています。

時間外労働時間数の推移*1(時間/月/名)
2013年 2014年 2015年
東燃ゼネラルグループ
平均時間外労働時間
18.8 19.2 19.5
  • *1東燃ゼネラル石油、EMGマーケティング、東燃化学の合計
年間総実労働時間

年間所定内労働時間に、残業実績や有給休暇の取得日数を加味した「年間総実労働時間」として見た場合、2014年度の全産業平均が2,056.2時間(出典:「2015年度労働時間総合調査」労務行政研究所)に対し、当グループは1,851時間(2015年実績)であることを踏まえれば、ワークライフバランスの取れた働きやすい職場環境が整えられていると考えられます。

年間総実労働時間数の推移*1(時間)
2013年 2014年 2015年
東燃ゼネラルグループ
年間総実労働時間数
1,847 1,850 1,851
  • *1 東燃ゼネラル石油、EMGマーケティング、東燃化学の合計
介護休業

要介護状態にある家族を持つ従業員は、要介護者1人につき、通算365日を限度として介護休業を取得することができます。さらに、取得の方法についても、①連続した取得、②日単位での取得、③時間単位での取得の選択が可能であり、さまざまなケースに対応できるようになっています。

介護休業取得者の推移*1(名)
2013年 2014年 2015年
男性 2 2 2
女性 0 0 1
合計 2 2 3
  • *1東燃ゼネラル石油、EMGマーケティング、東燃化学の合計
育児休業

当グループでは、法定よりも長い育児休業期間を設定しており、従業員は希望すれば子どもが2歳になるまで育児休業を取得することができます。男性従業員による育児休業取得の例も増えつつあります。さらに小学校4年生に達しない子どもを持つ従業員に対しては、勤務時間の短縮を認めたり、一部有給で子どもの看護のために休暇を付与するなど、充実した育児サポート制度を整えています。
従業員がワークライフバランスを一層充実させるために、関連する制度のリファレンスガイドを従業員が常時アクセス可能なように電子掲示し、制度概要や申請方法など利用促進に向けたサポートを行っています。

育児休業取得者の推移*1(名)
2013年 2014年 2015年
男性 5 6 11
女性 10 10 10
合計 15 16 21
短縮勤務取得者の推移*1(名)
2013年 2014年 2015年
男性 0 0 0
女性 7 8 8
合計 7 8 8
  • *1東燃ゼネラル石油、EMGマーケティング、東燃化学の合計
ワークライフバランスを支援する諸制度とプログラム 制度 柔軟な勤務形態の実現を支援:フレックスタイム制度 年次有給休暇 フローティング休日 管理職在宅勤務制度 出産・育児:産休 妻の出産のための特別有給休暇 育児休業 育児時間 育児のための短縮勤務 子の看護休暇 時間外・休日労働制限 深夜勤務の免除 入院給付金 付添看護補助金 ホームヘルパー補助金 家族介護:介護休業 介護休暇 時間外・休日労働制限 深夜勤務の免除 入院給付金 付添看護補助金 ホームヘルパー補助金 福利厚生プログラム 外部プロバイダープログラム:国内外宿泊施設 ライフサポート(育児クーポン/介護補助金サービス/相談サービス/お祝い支援サービス/フィットネス利用補助) ワークライフバランスを支援する諸制度とプログラム

人材育成

当グループの高い競争力の源泉は、なによりも「人」にあります。当グループは、業務を通じて従業員が自らの能力を最大限発揮し成長できるよう、採用、人材配置・育成計画、教育・訓練、業績評価などの一連の人事項目を体系化した評価・育成システムを導入しています。

体系化した評価・育成システム
採用 専門職(総合職)の採用を当グループ一括採用に切り替え
  • 部門の人材ではなく、会社(グループ)の人材として採用
人材配置・育成計画 全社的な観点での人材配置を行う体制の導入
  • 製販一体の経営感覚を持つ人材の育成
  • 部門をまたぐローテーションのさらなる促進
教育・訓練 当グループとしての新しいトレーニング体系の構築
  • 新しい価値観を育む
  • 「切り拓く」リーダーシップを育てる
業績評価 新しい価値観を踏まえた業績評価
  • 自己評価と上司とのディスカッションを通じて、東燃ゼネラルグループの価値観の体現と浸透を促進

評価の仕組み

評価システムにおいては、上司と従業員の共同責任のもと、両者の定期的、効果的なコミュニケーションを軸に、短期的な業務目標の進捗管理や中長期的なキャリアプランの作成、教育計画の作成・実施を行っています。公平で客観的な業績評価の実施が、従業員の育成には欠かせません。業績評価に偏りをなくすため、複数の上司が職種を同じくするグループ内で集まって、合議によって時間をかけて一人ひとりを多面的に評価します。当グループは、従業員の業績を高い水準で継続的に改善し、その結果を公平に評価、処遇すべく、制度面でさまざまな工夫を凝らしています。評価の基準としては、各人の成果に加えて、チームへの貢献を重要視します。評価者は、複数の情報源からのインプットを求めた上で、従業員の業績を総合的見地から客観的に評価します。また各人の専門知識の習得や育成のため、各人は組織の目標に整合した個人業務目標と自己啓発計画を策定し、これらの進捗状況を日常的に上司とレビューします。従業員と上司は効果的なコミュニケーションを通じて、上司から日常的なフィードバックとコーチングがなされます。
また同様に上司同士が定期的に集まって、各部下のきめ細かな育成・配置計画について合議で決定する仕組みになっています。
これら一連のプロセスは、全従業員を対象として実施されており、男女の性別差なく、公平な評価、処遇がなされています。

研修制度

研修制度は、職位に応じた階層別研修(Leadership Program)と、各人に必要なスキルアップを目的としたIE研修(Individual Effectiveness Program)、その他の研修に大別されます。階層別研修は、合宿形式を採り入れたり、国内の有力なビジネススクールと提携して、短期集中に終わらない、じっくりと期間をかけて効果を高めるような仕掛けにしています。若手従業員に対しては、海外の事業所での就業機会や他社への出向プログラムを通じて、成長の機会を提供しています。IE研修は、各従業員が、職務上、自身の伸ばしたい、あるいは改善したいスキルを上司と話し合って、自主的に受講できる点に特徴があります。当グループの大切な価値観である「自立と自律」にも合致した研修と言えます。
一方、大量に入社した世代の退職による世代交代という問題に対処すべく、次世代スタッフを効果的に早期育成する新たな教育システムの導入にも力を入れています。この教育システムは、運転・保全・技術等に関して、数千の単元から構成されています。このプログラムの普及・展開にあたっては、単にシステムを導入するだけではなく、社内の各部門におけるエキスパートを講師として任命し、きめ細かな教育指導を実施することで、次世代の早期育成に努めています。

2016年度TGトレーニング体系図

従業員とのコミュニケーション

当グループでは、マネジメント層と従業員が共通の価値観に立っていることを確認し、共に「私たちの使命」に基づくゴールへ向かっていくために、年間コミュニケーションプランに基づき、マネジメントから全従業員に対して、メールやイントラネット、ビデオ配信を通じて情報やメッセージを発信しています。また、従業員フォーラムを定期的に開催することで、マネジメントと従業員の顔をあわせた双方向のコミュニケーションを図る機会も設定しています。2016年2月から3月にかけ、トップマネジメントによる直接対話型の従業員フォーラムを全国の事業所において14回開催し、延べ2,200名の従業員がトップマネジメントと活発な意見交換を行いました。

従業員フォーラム

「業務遂行規準」(SBC)の関連方針

  • オープンドアポリシー

VOICE

メリハリのある働き方で、家庭と仕事の両立

法務統括部 柴 創介

2016年2月に第一子が誕生して以来、「育児時間」および「育児のための短縮勤務」の制度を利用しています。当グループでは、両制度を活用することで、生後満1年に達しない子どもを育てる従業員には一日最長3時間、その後も、小学4年生にあがるまで、一日最長2時間を限度に勤務時間を短縮することが認められています。
私の所属する法務統括部は、仕事と生活の調和をめざすワークライフバランスの考え方が性別に関係なく浸透している部署であると思います。実際、同僚の1人は育児のため1年間休業しています。
勤務時間が短縮する分、時間の密度が濃くなったように思います。早く帰宅することで家族と時間を持つことができ、そしてその時間が、明日も頑張ろうというモチベーションの源泉になっています。
多くの企業が育児支援制度の拡充に取り組んでいますが、当社のように従業員が実際に活用できる体制が整っており、かつ職場から理解とサポートが得られる企業はそれほど多くないと思います。会社の制度、上司、同僚に感謝しています。